公司研發方式的演變
　　縱觀公司研發方式的演變，可以劃分為三個階段，即母公司控 制階段、研發全球化階段和研發外包階段。
　　20 世紀90 年代以來，一些跨國公司推行全球化戰略，統一組織國內外的研發活動，并將其置于公司的全球化發展戰略之中。從而 使企業研發活動進入一個全球化的新時代。海外研發機構不斷增加， 外國子公司研發投資也大幅度增加。
　　研發外包階段。在發達國家，研發向國外地點的外包正在增長， 目前在某些產業如電子業和制藥業已經非常普遍。另外，產品開發 日益呈現出多學科性，要求擁有不同專業化領域的企業來處理這些不同的階段。在一些產業，種種壓力促使企業減少內部基礎與應用 研究，以集中主要精力進行產品開發并吸收外部知識。
　　研發外包比例不斷增加。近兩三年來，新產品的時間首度開始縮短， 合同研發外包(CRO)的專業化高效率服務在其中起了一定的作用。由 CRO 承擔的項目與企業自身承擔的項目所需時間相比，大約可以節省 1/3－1/4 的時間。全球外包比例、外包營業額、外包增長率都呈現 不同程度的上升趨勢。與此相適應，承接研發的專門機構相繼成立， 大公司坐收成果。
全球價值鏈、產品內分工與研發外包
　　 在全球價值鏈中，價值的創造絕不只限于生產環節，更重要的 是在研究開發、設計、市場營銷、服務等生產以外的各個環節上，  特別是產品的創新、市場拓展策略、管理等往往成為高知識附加值和高價值獲取的關鍵環節。在全球價值鏈中，發達國家的跨國公司 處于價值鏈的高端，控制著核心技術和關鍵零部件的生產，將銷售、 設計、研發等環節牢牢控制在自己手中；絕大多數發展中國家的企業處于價值鏈的低端，接收簡單的包裝、組裝或低水平的來料加工。 但是，隨著技術革命和經濟全球化的發展，一種新產品的開發會涉 及不同的高技術領域和生產經營環節，從產品的設計、研制到批量生產、市場銷售和服務，產品的價值鏈構成了一個規模越來越巨大 的系統工程，價值鏈的增值環節變得越來越多，結構也日趨復雜。 一項最終產品從開發、生產到營銷、運輸、銷售所形成的價值鏈過程已很少能由一家企業來完成。跨國公司將產品價值鏈的各個環節 進行分解，包括對研發活動進行分解，形成以工序、區段、環節為 對象的產品內分工體系，并充分利用了區域差異和比較優勢，將研發活動的一部分進行外包。
公司研發外包的動因
　　越來越多的企業認識到他的利潤可以來源于其他環節，而不僅是 靠企業不斷的產品研發，研發給企業帶來利潤的同時也給企業帶來 很多的難題，這使得企業家考慮把一部分研發工作外包出去。
　　第一，分擔風險、節約成本。研發使得企業要承擔巨大的財務風險。 例如：對汽車行業來說一款適合大眾市場的普通新車型的開發成本 已經攀升到十億美元以上，花費數十億美元推出未經證明的品牌，而把有利可圖的合同制造業務拱手讓給本地競爭對手，其風險是很 大的。制藥業也是如此，比如醫藥行業即便是最大型的制藥公司也 不可能獨立地對所有新藥物靶標進行深入研究，將新藥開發工作外包給其他專業公司將使新藥開發更快速、成本更低)。
　　第二，分解研發活動的復雜性。把一項研發活動分解成若干部分， 把其中某些部分外包出去，就可以降低研發活動的復雜性。例如， 飛機、汽車、通信設備、計算機集成系統等都是復雜技術的例子，他們的產品或過程不能被本企業內的專家所完全理解，需要借助于  外部力量，即可以通過外包來完成。
　　第三，縮短研發周期。通過把處于不同階段的技術研發外包出去， 縮短生命周期。按照技術生命周期的不同，可以把技術分成新興技 術、關鍵技術和基本技術。新興技術當前還不成熟，但將來可能成為企業的核心競爭力；關鍵技術是企業目前的核心競爭力；基本技 術是必不可少的技術，但在行業中已經普及。關鍵技術是企業必須 自主研發的；對新興技術而言，企業要注意分析改技術將來是否會成為本企業的關鍵技術，如有可能轉換成關鍵技術則企業應該進行 自主研發，否則可以進行外包。
　　第四，尋求短缺的人才資源。研發人才培養需要一個較長的周期， 且供給的數量受到多種制約因素的限制，因此，人才缺口成為許多 跨國公司面臨的重要問題。同時，企業自己培養人才難以突破已有的創新機制。通過研發外包，可以有效解決人力資源短缺現象。
　　 研發外包方興未艾，但是已經顯示出對于發展中國家的重要意義。研發作為 價值鏈的高端環節，價值增值的關鍵環節，比承接制造業轉移和傳統服務業轉移 能夠帶來更大的積極效應，對提高企業的國際競爭力具有重要意義。